首先说明一下，我不是教授，20多年前我也是一个博士生，今天我从公司的角度给大家进行演讲。如果我们看一下科学历史的话，发现是从一些比较知名的公司开始的，比如说博世（Bosch）、戴姆勒（Daimler）等。这些公司是技术创造财富、白手起家的典范。对于创新，一些公司在其发展的过程中成立了很多的实验室，比如说贝尔实验室、西门子技术实验室等，这些实验室驱动着公司的发展，尤其是在应用研究方面，甚至还有得过诺贝尔奖的。今天我们所看到的发展模式，已经开始驱动创新发展了，这方面的出现是有原因的。

第一、从研发投入的角度，在专利数量以及研发投入方面出现了爆炸式的增长。西门子有4万多名工程师，我们希望有足够的人才进行研发工作。

第二，从投资者的角度，包括股东，他们不想让西门子投入太多到研发当中，投资者只希望能够将一个好的技术拿来从中挣钱，所以这是一个非常大的区别。

第三，也是最基本的原因，就是我们谈到的领域。创新领域，它的复杂性在增长，不是一个公司就能处理的。西门子足够大，能够驱动电气化甚至自动化这些领域。但是，现在我们更多的研究是在IT以及网络安全、区块链、人工智能等领域。所以，需要将更多的工业技术进行集成。就像现在，开始出现“工业4.0”、智能电网等新领域，都是非常复杂的。显而易见，只有真正能够利用创新生态系统，才能进一步推动它创新发展。

对于一个好的大学，为了实现好的产学研合作，有许多方面都需要进行改变，我们应该很早就有这种共识。大学具有科研、教育方面的功能，还有科研成果转化为实际应用方面的能力。今天大家能够看到，有很多企业家、很多公司、企业的研发中心在大学里展开合作。同时，在这些公司内部也有同样的趋势。

20年前，西门子与大学开展的合作中，我们都是主要的研发工程师。我们采用一种自下而上的方式，这会带来非常分散化的、碎片化的上千个小项目，但是没有真正是有战略性的。现在我们有独立的大学关系部，12个工作人员负责公司与大学的合作。我们还定义了核心合作伙伴，包括如清华大学在内的多个世界知名学府。我们对与合作伙伴共同开展的研发项目基本上每年要投入几十万欧元，所有这些都会给我们带来非常实际性的绩效增长。但这样的合作不是一两天就能实现的，需要与大学进行长期的合作。

在产学合作的伙伴关系中，注意合作各方要有非常清晰的高层战略和智慧。我们知道，一般是自下而上进行合作的，因此需要这种合作伙伴关系属于战略性的一部分。要实现与大学之间的合作伙伴关系，就要得到双方高层的重视。另外非常重要的一点就是自上而下的合作。我记得公司曾经做过一些商业方面的投资，甚至给过一些补贴。但最终合作成功的，都是真正愿意花钱与我们合作的大学。同时，这也契合今天会议的主题———产学合作新模式，我们也是针对下一代创新者和工程师来进行合作的。

然而，并不是简单地把合作的工作交给大学去做。我认为要想成为一名合格的工程师，除了学校的教育之外，还需要毕业后在工程领域和工作中的实践锻炼。所以在此就回答了这样一个问题———我们如何能够真正培养出一个双方都想要的工程师。

现在大家也在讨论，未来的工程师到底是什么样的？总的来说，大家进行争论的是我们培养工程师的课程设置是什么样的？我并不太喜欢这种讨论。如果说我们的课程设置固定下来，好像就代表了我们未来能够培育出超级工程师一样，或者说我们希望这个学生能够了解如数字技术、人工智能等最基本的一些商业技能一样。当然，这些也很重要。但是我想说的是，现在很多毕业生实际上并没有比我们当时聪明多少，所以不必把课程设置太多的内容。

简单来说，我们欢迎多样化的课程设置，希望培养的工程师能够告诉我们，为什么机械设备出现故障，为什么有的时候机器没有达到我们预想的效果。我希望大学培养的工程师是有能力与一个跨学科背景的团队进行协作并把所学的知识和能力运用在团队协作过程中的，这对企业来说是很重要的。这是我们企业的要求，我们希望大学能够帮助我们实现这样的目标。大学也要重视学习的方法。大学所教的一些学习方法，应该发生了很大的变化。我们知道，现在一部分同学学到的最好的课程不是来自于最喜欢的老师，而是来自于互联网。这也是为什么现在可以通过互联网来重新定义大学的概念，重新和我们社会当中所有的利益相关方进行协作。但是我认为，在大学里所掌握的知识，在公司里面也适用，这就是我们所说的要具有终生学习的能力。让学生获得终身学习的能力，将会对学生产生巨大的影响，这也同样会影响到他们未来在企业的创新能力。所以，这也是我们希望能够得到大学的合作与协作，来实现这样的变化。

我们说需要多元化、多样化的工科学生，当学生毕业之后，我们不是把他们直接放到西门子传统的研发中心去教他们怎么去做。对于刚刚毕业的学生来说，他们希望参与到创新的过程当中，能够提出自己的想法，而不仅仅是简单地在执行层面开展工作。在西门子，我们希望帮助他们实现自己的梦想。其中一个方法就是，我们的研究人员会教给他们关键的技术，给他们经费。我们每个同事都会拿到一部分小的预算或者资金，可以用这个资金提出一个创新的想法，在平台上和其他同事进行讨论，最后根据可执行性来申请更多的资金支持。能够吸引到来自各方支持的想法就有可能变成现实，这个过程不需要管理层的参与，它是一种自下而上的、对市场创新有资金预算支持的分配。西门子在这方面的历史是非常悠久的，当然还有其他的方式，比如说可以对不同的项目提出自己的异议。我们的目的非常清楚，希望给工程师更多的空间，让他们能够真正发挥出自己的想象力。另外，我们在职业发展方面也会给予他们充分的支持。在过去，对工程师来说，如果工作做得好，人力资源部门可能就会给出一个职业生涯发展的路径，但是这样的概念现在已经消亡了。现在因为市场非常复杂，人力资源部门已没有办法真正为上千个工程师做出个人职业发展路径。所以，现在西门子就将新的工作机会、招聘的职位，尽可能的公开、透明，同时鼓励员工不要指望人力资源部门对自己进行职业规划，员工可以给自己规划。

现在很多学生如果在大学里学会了如何自主进行课程选择学习，他们会有一种如鱼得水的感觉。他们不再只是坐在那儿听教授按照统一的课程设置讲课，而是拥有主观能动性，通过这样的方式可以拥有多元化的工程师背景。同时，他们也知道什么对于自己最合适，可以在某一个领域深入的发展，甚至可以发展跨领域的学习。

最后，我觉得对于产学研合作来说，并不简单地只是指学生，还需要在学校和企业的层面来进行合作。很多时候大家觉得这种合作是单向的，就是学生毕业以后进入企业。那为什么西门子的员工不能够到大学里面去上课呢？或者说学校可以给一些教师两到三年的学术假，让他们在企业中进行实践，等等。我们可以把这种合作变成一个双向的人员交流、人才流通。通过这样的方式才能够真正实现未来的进步。